电气中国区总裁朱海乐于分享这样的见闻:有一次，他与一位美国机场负责运营管理的朋友聊天，对方说这里有大量户外工作人员，遇到闪电他们就必须回到安全的地方，但如果有精确的预报，闪电来前10分钟就让他们撤离，这样机场的效率会大幅度地提高，延迟性会大幅度降低。这就是能源管理给世界带来的改变。而在美国,　一半以上机场中精确到小时的气象数据系统由电气提供，未来，这样的数据系统将会越来越精确，从而更加深刻地改变整个世界的能效管理。

在朱海眼中，电气既是一家有着177年历史的欧洲公司，也是一家年轻的公司。电气正努力从一家传统的B2B公司转型成为B2B和B2C并重的企业，开始用消费者语言与外界进行交流。在过去5年中，电气不断进行自我改造与转型，并围绕着数字化转型进行了一系列的并购，而其中90%收购都集中于软件业务。朱海将转型背后的原因归结为最终用户越来越多需要我们给他解决方案，而在解决方案中，软件则是一个润滑剂。于是，人们看到电气从一个卖产品的公司变成了一个卖产品+解决方案的公司，帮助解决用户困难，例如上述来自于美国机场有关气象系统的解决方案。“以前，我们向客户谈起自己的产品有多么好的性能，现在我们需要与客户谈论的是他的困难。我有方法来解决这些困难，所以我们把公司定位叫"能效管理专家"。”朱海用这样形象的比喻来阐述电气正在经历的变革，“这就像我们原来没有医生，我们只是销售标准药品，而现在我们变成了一家能效诊所，自己能够配备很多医生。”

果断转型

显然，销售产品与销售解决方案是两种完全不同的销售语言，这对于电气是一个巨大挑战。这意味着其销售去客户那里拜访的楼层变高了（一般公司级别越高的管理人员在其办公大楼所处的楼层越高）；于是，每个销售员如今都配有专门的解决方案架构师，他们首先询问的是客户遇到了什么困难。而解决方案的销售本质上是传播理念，和单纯销售产品相比，这更是一种商业模式的转型。

转型之下，电气中国的销售体系架构也发生了改变，从按照区域划分变成了按照行业划分，解决方案架构师以及行业应用专家被整合进销售团队。“我们选择了全球范围内的专注行业，根据中国本土市场需求，增加了高速铁路、核电等行业。从不同的行业聘请专家，用行业的语言同用户沟通，了解行业发展的困难与障碍，提供更具前瞻性的解决方案。”朱海说。

同时，“关键大客户管理”理念也被提出，强调对客户需求的探察和动态跟踪。比如，对于涉及到设备升级改造的客户，相关团队会从新项目投资和老设备维护的情况出发，围绕设备与项目的整个生命周期主动提出节省成本、提高运营效率的方案，而不是被动地等待客户提出需求。

而对于合作伙伴，以往电气主要与电气设备成套厂、集成商、代工厂商一起合作，将产品打包进他们生产的设备中。而转型之后，除了以往的合作方式之外，电气还将与业主或者项目总包商合作，直接进行设备的销售和方案的提供。

“目前，转型对我们的最大挑战是提高销售人员的相关能力和素质。”在朱海看来，销售人员不仅要对产品的相关性能了如指掌，同时，也要精通系统设备和解决方案。因此，为了支持这一销售模式的升级，电气迅速在团队内部推行“销售专家与产品应用专家”的组合方式，在这一模式下意味着每一个销售人员的背后都有相应的产品应用专家作为支持，从而有效地提高销售的效率和客户满意度。

在一场名为“落地行动”的项目中，朱海带着团队把全国各主要城市都“跑”了一遍，在3个月时间里举办了6场峰会和193场技术研讨会。“落地行动”给电气带来很多惊喜。仅针对煤炭行业的解决方案研讨会上，就有50多个国内大型煤炭企业参与。不久，电气楼宇事业部又成功拿下几个跨国酒店管理集团的节能项目，电气为这些客户打造了一个“零风险”的能源信息管理平台。

不断优化

2009年，朱海成为电气中国首位本土籍总裁，不过他并没有英文名字，甚至在电气全球会议的花名册上，印的名字是“Zhu　Hai”。在姓名顺序上坚持中国方式的朱海让电气成为跨国公司中本土化程度最高的企业之一。在电气领域中，电气被业内称为“外企中的民企”。

近年来，朱海开始带领团队向中国的中小城市迅速推进，目前已经覆盖了300个中小城市。他说，“有些城市我们也就安排了一两个销售人员，但如何让他们能有效地工作，这在管理上是个挑战。”让朱海感到自豪的是，自己没有用公司或者其他额外的投资，而是通过自身内部效率的提高和挖掘，完成了300个城市的覆盖。“这是一个人力资源再分配的过程。我们为什么不要公司一分钱？因为，吃补贴的生意是做不长久的，要实现可持续发展，你必须从第一天开始就要是一个健康的业务模式，不能靠补贴去生活。”他这样认为，“任何一个企业，千万不要过分强调今天投资了，明天就要得到回报，而是业务模式要可持续。第二，我希望每位员工要学会居安思危，转型要在很舒服的时候就开始着手做。变化已成为了电气的DNA。”

300个城市的覆盖让电气在中国的版图变得更大，不论是位处青海腹地的格尔木市，或是东部的沿海城市——龙岩、泉州，电气都实现了对这些中小城市的销售覆盖。在内蒙古，一位电气员工用一周才走完额尔古纳市——中国最大的地级市。

而中国西部地区则成为了电气的战略重点。在挺进西部的战略中，西部重点发展的煤炭、油气、电力、工业、基础设施等行业，正是与电气业务密切相关的行业。以煤炭为例，煤炭是高耗能的行业，山西朔州某洗煤厂因未达到国家节能标准，每年要被罚款200多万元，电气为其提供了能效管理方案解决了这个问题。西部的发展，让电气在未来的资源配备和业务长远发展规划中充分重视中西部市场。

公司西部区域总部设在古都西安，计划通过五年的投入，在西安设立全球研发中心，其落成后将是电气全球三大研发中心之一。同时，电气还在西安搭建创新软件开发中心和制造基地。而且，电气工业事业部中国区最终用户业务部副总裁的办公地点也搬到了西安，可见电气对中西部市场的重视。

朱海说，西安高校众多，在能源、工业领域有着非常好的集群效应，作为西北门户，交通便利，这些优势让电气选择西安作为西部地区总部，从考察到最终落户仅历时三个月，期间电气全球监事会主席亨利-拉贺曼和全球集团总裁赵国华都曾先后到西安实地考察并拜会当地政府。

朱海坦言，在西安建立研发中心是出于优化人力成本的考虑。“通过挖掘内部潜力来实现优化，这是我们成功的秘诀。”对于他来说，在300个城市的覆盖布局完成后，接下来的重点则是如何进一步挖掘中小城市的市场机会进行精耕细作。